Blog #12 „Resonanz…Being in Organizations“

Mein aktueller Review „Being in Organizations. Die Beziehung zwischen Mensch und Organisation lebendig gestalten“ in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/22, S. 113). https://www.zoe-online.org/

Ein hervorragendes Buch der beiden Beraterinnen Anna Jantscher und Nicole Lauchart-Schmidl von Neuwaldegg, anhand des viel beachteten Resonanzkonzepts von Hartmut Rosa („Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Berlin, 2016)

Blog #11 – Führung: gestern, heute, morgen… Teil 1 Online-Lecture über FÜHRUNGSSTILE und – KOMPETENZEN

Livemitschnitt meiner Onlinevorlesung für 300 MBA Student: innen zu Trends in der Führung – Teil 1 über FÜHRUNGSSTILE und -KOMPETENZEN

Inhalte Teil 1 Online-Lecture:

  1. Einführende Gedanken zum Thema Führung (siehe Abbildung)

2. Bahnbrechende Konzepte zum Verständnis von Organisationen, Führung und Motivation

3. Eindimensionale Führungsstile nach Lewin et.al.

4. Mehrdimensionale Führungsstile (Full range of Leadership)

4a. Managerial Grid, Reifegrad des Führens

4b. Transaktionale und Transformationale Führung

5. Position vs. Rolle vs. Funktion vs. Repräsentation von Führung

6. (Meta-)Kompetenzen für Führungskräfte (21st century skills)

7. „Werkzeuge“ für Führungskräfte

7a. Selbstreflexion vor wichtigen Entscheidungen – Das Konzept „Lift“ nach R. Quinn

7b. „Wer frägt, führt…“ – Fragetechniken für Führungsräfte

8. Literatur

9. Fragen Live-Chat

10. Vorschau Teil 2: from „bad to good leadership“ – über Positive und Ethische Führung

LINK zum Live-Mitschnitt vom 09.Dezember 2021:

Blog #10 – Jahresauftakt 2022: Life Long Learning – Trends in der Weiterbildung

Live-Mitschnitt anlässlich der Präsentation des „Weitbildungsindex 2021/22“ von imh. Manfred Hämmerle (Geschäftsführer imh) im Gespräch mit mir.

Wir sprachen über die Wichtigkeit lebenslangen Lernens, Auswirkungen von gekürzten Trainingsbudgets, remote Working, oder Trends beim Online-Learning.

Weiters über die Vorbildwirkung von Führungskräften beim hybriden Führen, was Führungskräfte von Sportlern lernen können….und über die drei wichtigsten Grundbedürfnisse von Menschen bei der Arbeit. Eigentlich sind es vier, laut aktueller Evidenz aus dem wunderbaren Buch „A Wonderful Life – Insights of Finding a meaningful existence“ von Frank Martela 🙂

Link zum Video via LinkedIn.com (Quelle: imh.at):

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6820607534185922561/

Wien, 01.01.2022

stefanteufl607@gmail.com

Blog #9 – „Führen und führen lassen!“ – Teil 2 über aktuelle Führungstrends: Transformationale Führung, Positive Leadership & Co …

…diesmal hat es etwas länger gedauert mit Teil 2 des MASTERMINDS-Podcasts „Führen und Führen lassen!“. Ausschnitte aus dem Interview von Manuel Fink (MF) von der E-Learning Group mit mir (ST). Der Podcast aus dem Frühjahr 2021 ist auch hier abrufbar:

M. Fink, S. Teufl

MF: Derzeit ist ja virtuelle Führung oder Remote Leadership in aller Munde. Gibt es da aus Ihrer Sicht Erfolgsprinzipien für Führungskräfte?

ST: Bei Remote Leadership (=“Führen auf Distanz“ oder „virtuelle Führung“) geht es darum, die Arbeitsfähigkeit in verteilten Teams zu erhalten. Dann geht es darum die Produktivität des Einzelnen und des Teams auszubauen. Schließlich um ein gutes „Krisenmanagement“ um psychologische Stabilität aller zu erhalten. Dazu gehört auch ein stärkender Umgang mit sich selbst als Führungskraft, sowie das eigene Team in seiner Verantwortung zu unterstützen.

Folgende Erfolgsfaktoren sind meiner Meinung bei Remote Leadership entscheidend:

  1. Vertrauen und Kontakt herstellen: nicht Medien, sondern Menschen erschaffen Kontakt. Ohne Vertrauen und Vertrautheit gibt es keinen Erfolg.
  2. Vision, klare Ziele: Verankerung eines emotional und inhaltlich ansprechenden Zielbilds für das Team.
  3. Teamkultur : Klarheit über wünschenswertes Verhalten und Regelung des Umgangs miteinander.
  4. Fokus auf Team und Mitarbeiterinnen: Achtsame Beobachtung der Teamdynamiken, sowie Wertschätzung des Einzelnen.
  5. Digitale Kompetenz: Mitarbeiterinnen und sich selber als Führungskraft digital weiterentwickeln (Schlagwort „Re-und Upskilling“)

MF: Welche Trends und aktuellen Führungsansätze gibt es darüber hinaus?

ST: Es gibt eine Unzahl an Führungstheorien und Führungsansätzen. Alleine die aktuelle Auflage des Klassikers „Führen und führen lassen“ von Oswald Neuberger hat über 900 Seiten und ist vollgespickt mit Führungsmodellen.

Führungsklassiker von O. Neuberger (amazon.com)

Am bekanntesten und grundlegend wird zwischen transaktionaler und transformationaler Führung unterschieden:

  1. Transaktionale Führung – Die Führungskonstellation zu Mitarbeiterinnen wird hier als kontinuierlicher Tauschhandel verstanden. Dahinter steht das bekannte „Prinzip der Karotte“, also verkürzt gesprochen: gezielte Leistung – mehr Bonus.

2. Transformationale Führung – Die Führungskonstellation ist lt. diesem Ansatz geprägt durch Vorbildfunktion, inspirierende Motivation, individuelle Berücksichtigung, sowie intellektuelle Anregung.

Reife Führungskräfte sollten je nach Anlass und Kontext in der Lage sein, auf beiden Klaviaturen zu spielen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter:innen abzurufen („Full Range Leadership“). Früher hätte man dazu situative Führung gesagt…

Die Empirie zeigt auch, dass transformationale Führung sich in einem höheren Level an psychologischen Wohlbefinden der Geführten niederschlägt. Apropos Wohlbefinden… hier gibt es in den letzten Jahren besonders zwei Ansätze, die neu und erfolgversprechend sind. Diese kommen aus der Positiven Psychologie: nämlich 1. stärkenorientierte Ansätze wie Positive Leadership und 2. Servant Leadership (zu deutsch in etwa „dienende Führung“)

Beide Ansätze haben eine starke bis ausschließliche Fokussierung der Führungskraft auf die Bedürfnisse der Geführten.

Mit welchen Fragen beschäftigt sich generell die Positive Psychologie?: zum Beispiel „Was lässt Beziehungen gelingen, im privaten wie im beruflichen Kontext?“ oder „Unter welchen Umständen empfinden Menschen ihr Arbeitsleben als sinnvoll?“, oder „Welche Eigenschaften von Menschen und Organisationen können verlässlich Erfolg vorhersagen?

Die Positive Psychologie beschäftigt sich somit mit positiven Emotionen und Stärken von Menschen (sog. Charakterstärken oder Signaturstärken, natürlich ohne die Schwächen – diplomatischer formuliert Entwicklungspotenziale 😊 – die jeder Mensch hat zu negieren).

Am bekanntesten ist das sog. PERMA-Modell nach Martin Seligman, dem Begründer der Positiven Psychologie. Dahinter steht das Prinzip „Was Menschen zum Aufblühen bringt“ (=Flourishing-Prinzip):

Das PERMA Modell (eigene Darstellung)

Weitere Führungstrends sind „Charismatische Führung“ und „Authentische Führung„. Bis heute ist aber nicht geklärt, ob diese beiden Ansätze einen ureigenen Beitrag zum Verständnis von Führung leisten. Einen eigenen Beitrag leistet neben Positive Leadership der „Servant Leadership“-Ansatz, also übersetzt „Dienst an den Geführten“, oder anders gesagt „Fürsorge seitens des Dienenden“.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Konzepte und aktuelle „Good-Leadership“- Führungstrends, schlagwortartig aufgezählt: Responsible Leadership (Ethik- u Werteorientierte Führung), „Shared Leadership“ (=das Teilen eines Führungsjobs auf zwei Personen. Mit diesem Ansatz habe ich persönlich sehr gute Erfahrungen gemacht in der Praxis), Sinnorientierte Führung (siehe meine Blogbeiträge #5 und #6). Schlussendlich psychoanalytische Führung und ganz aktuell sehr viel Forschung und Publikationen zu Bad Leadership („Die Dunkle Seite der Macht“).

Angelehnt an die Prinzipien der positiven Psychologie und der erwähnten „Selbstbestimmungstheorie“ (siehe Blog #8) ist meine persönliche Überzeugung für Führung und die Zusammenarbeit in Organisationen: Wir Menschen wollen lernen und uns als kompetent erleben, wir wollen Freude empfinden, idealerweise im Kontakt mit Menschen, die uns mögen und wertschätzen.

MF: Gibt es neben aktuellen Trends auch Führungskompetenzen die zeitlos sind oder anders gefragt, kann man Führung erlernen oder ist Führung angeboren?

ST: Früher wurde der beste Verkäufer oder die beste Expertin zur Führungskraft ernannt. Dieses MEISTERPRINZIP hat in der Führung meiner Meinung nach längst ausgedient. Leadership hat nichts damit zu tun, der oder die Beste in einem Fachgebiet zu sein, obwohl das natürlich ein wichtiges Fundament ist. Statt austauschbarer Fachkompetenzen machen in einer komplexen und schnelllebigen Arbeitswelt vor allem die Kreativität, die Ideen der beteiligten Menschen den entscheidenden Unterschied. Führungsaufgabe ist es ein entsprechendes Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter*innen ihr volles Potenzial einsetzen können und wollen!

Führung bzw. Management hat aber auch sehr viel mit Übung und Handwerkskunst zu tun. Das Wort Management leitet sich vom italienischen Wort „Maneggiare“ ab, was soviel wie ein „Handwerk erlenen“ oder „an der Hand führen“, oder auch „ein Pferd in der Manege führen“. Also Führen und Managen ist auch eine Handwerkskunst – nicht nur im wörtlichen, sondern auch im übertragenen Sinne. Im englischen nennt man das „Craftmanship“, oder um es zeitgemäßer und vielfältiger zu sagen „Craftwomenship“.

Um diese Handwerkskunst zu beherrschen braucht es viel Wissen, einen guten Erfahrungshintergrund, also etwas das ich oft gut gemacht oder geübt habe. Ebenso einer Aufgabe, der ich mit Hingabe nachgehe und sie um ihrer selbst willen gut machen möchte. Diese Handwerkskunst steht für die besondere menschliche Möglichkeit engagierten Tuns. Als emotionale Belohnung resultiert Stolz auf die eigene Arbeit. Jegliches „handwerkliches Können“, sei es von Sportlern, Dirigenten, Schriftstellerinnen oder „guten“ Führungskräften basiert auf hoch entwickelten Fähigkeiten und Fertigkeiten….und gemäß der alten Volksweisheit „Übung macht den Meister“ aus langjährigem Üben, Trainieren, Fleiß, Grit und Disziplin (z.B. die berühmte „10.000 Stunden Regel“ nach Anders Ericsson).

Im Teil 3 geht es um Haltungen und Lernbarrieren im Leadership Development, sowie um aktuelle Trainingsmethoden …und warum Liegestütze bei der Einschätzung von Kompetenzen und Potenzialen von Mitarbeiter:innen helfen können …

Weiterführende Literatur:

ROSE Nico (2019): Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe

NEUBERGER Oswald (2002): Führen und führen lassen. 5. Auflage. UTB, Lucius & Lucius

SENNETT Richard (2008): Handwerk. Berlin Verlag

EBNER Markus (2019): Positive Leadership. Facultas

KUHN Thomas, WEIBLER Jürgen (2020): Bad Leadership. Vahlen

BAECKER Dirk: Welchen Unterschied macht das Management? http://club-systemtheorie.org (aufgerufen am 2.7.21)

DUCKWORTH Angela (2017): Grit: The power of Passion and Perseverance. Penguin

Kontakt zum Autor:

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Blog #8 „Führen und führen lassen!“ – Teil 1 über reife Führungskräfte, Grundbedürfnisse in der Pandemie, Sinn und die beste Motivationstheorie ever…

Erweitertes Transkript mit Zusatzmaterialien meines MASTERMINDS PODCAST „Führen & führen lassen!“. Das Gespräch führte Manuel Fink (MF) von der E-Learning Group ELG am 24.3.21 mit mir (ST).

Der Originalbeitrag ist auf Google Podcasts abrufbar: Führen_und_führen_lassen

Bild 1 – MF im Dialog mit ST im Gasometer Wien

MF: …Führung heute, Ist das eine Bürde und/oder Berufung? …Oder können Führungskräfte von Sportlern lernen?

ST: Das ist gleich eine herausfordernde und sehr gute Einstiegsfrage ob Führung eine Bürde oder Berufung ist 😊.  Wäre ich ein Diplomat, würde ich „Weder-Noch“ bzw. „Sowohl als auch“ antworten. Einerseits ist Führung eine gewisse Bürde, weil Führung ein Bekenntnis ist und ein Job mit hoher sozialer Verantwortung. Im österreichischen Arbeitnehmerschutzgesetz gibt es die sogenannte „Fürsorgepflicht der Führungskraft“. Das ist wenig bekannt, aber hier kommt schon heraus, dass Führung sehr viel mit Verantwortung und Caring zu tun hat. Andererseits ist Führung natürlich auch eine Berufung: Man kann als Führungskraft gestalten, umsetzen und die Entwicklung von Menschen unterstützen.

Nun zum zweiten Teil der Frage ob Führungskräfte von Sportlern lernen können: Im Vergleich zu Spitzensportlern stehen Führungskräfte auch im ständigen Wettbewerb könnte man salopp sagen und sie müssen ihren Mann/ihre Frau stellen, aber – so die Ergebnisse einer aktuellen Studie – sie trainieren relativ wenig und reflektieren kaum.

Führung ist generell ein sehr voraussetzungsvoller Beruf. Wünschenswert wäre aus meiner persönlichen Sicht eine „Berufsqualifizierung oder Professionalisierung von Führung“, zum Beispiel mit einem jährlichen Anreiz zur Weiterbildung wie es etwa Mediatoren, Steuerberaterinnen, oder Pilotinnen und Flugbegleiter machen müssen. Bei letztgenannten gibt es einmal pro Jahr eine Prüfung über die fachliche und persönliche Eignung; vor jedem Flug erfolgt ein Onboarding (Check vor Flug, Recheck nach Flug) und eine Reflexion über die Zusammenarbeit. Führung hat somit sehr viel mit Lernen zu tun und erfüllt generell für Organisationen eine wichtige FUNKTION. Organisationen richten dafür FÜHRUNGSKRÄFTE ein. Im Wort Führungskraft steckt somit der wichtige Aspekt von KRAFT, also Unterstützung, Coaching von Mitarbeitenden. Reife Führungskräfte ziehen sich idealerweise auch mehr und mehr zurück, um Prozesse der Selbstorganisation oder Selbststeuerung von Teams zu moderieren und zu begleiten. Sie greifen nur mehr dort ein wo es notwendig ist (Stichwort Agile Führung). Hier liegt oftmals auch einMissverständnis vor, dass es bei agiler Führung gar keine Führung mehr gibt! Das stimmt so nicht, es ist nur eine andere Art von Führung mit neuen Rollen (Product Owner, Agile Leader etc.)

Ein weiterer Gedanke: Führung ist kein kausaler Prozess wo – salopp formuliert – oben angesagt und unten ausgeführt wird, sondern zeitgemäße Führung ist ein zirkulärer Prozess: Die Führungskraft ist von den Rückmeldungen der Geführten abhängig und es handelt sich um eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Um einen Klassiker von Oswald Neuberger zu zitieren, geht es um „Führen und führen lassen“, oder „it takes two for a tango!“ wie der Engländer sagen würde.

Zusammenfassend kann man von zwei neuen Führungs-Paradigmen sprechen:

  • Das emotionale Paradigma, das die wichtige Bedeutung von Emotionen hervorhebt. Führungskräfte werten meiner Beobachtung nach wie vor Emotionen zugunsten des Verstandes ab. Emotionen können aber nicht außer Acht gelassen werden. Es geht um die Hinwendung zum Einzelnen als unvergleichliches Individuum und um die Anerkennung des Menschen als Subjekt und nicht als Objekt. Führung ist somit eine soziale und emotionale Dienstleistung
  • Das Postheroische Paradigma: es gibt keinen „one best way der Führung“ wie es in vielen Lehrbüchern propagiert wird oder „den einsamen Helden an der Spitze“ – der heroische Leader –  wie es z.b. die Great-Man Theorie lange Zeit propagiert hat. Das hat meiner Meinung nach mittlerweile ausgedient. Die Welt mit ihren klaren, eindimensionalen Konzepten ist einer postheroischen Führung gewichen, mit mehr Blick auf Vielfalt und Inklusion in einer volatilen Führungsumwelt. Es sollte vielmehr um Augenmerk auf Beobachten, Erklären und Hinterfragen von Antworten geben im Gegensatz zu normativen Modellen und simplen Handlungsempfehlungen. Weiters zeichnen sich Führungskräfte durch die Bereitschaft zu experimentieren und ständig auszuprobieren aus.

MF: …Welche Aktuelle Anforderungen an Führung bzw. welche Grundbedürfnisse von Mitarbeiterinnen werden derzeit in der Pandemie berührt und wie können Führungskräfte „gegensteuern“ bzw. Sinn vermitteln?

ST: In der gegenwärtigen Pandemie sieht man wie wichtig das Wort SELBST geworden ist: Selbstführung, Selbststeuerung oder Selbstfürsorge, um die wichtigsten zu benennen 

Stichwort „Grundbedürfnisse“: Die einflussreichste Theorie über Motivation der letzten 40 Jahre ist die sog. SELBSTBESTIMMUNGSTHEORIE von Edward Deci und Richard Ryan. Gemäß dieser zeitgemäßen Motivationstheorie lässt sich alles was Menschen in ihrem Leben anstreben auf drei Grundbedürfnisse zurückführen und diese werden folgendermaßen derzeit in der Pandemie berührt:

  1. Selbstbestimmung/Selbstwert: Leistung und berufliche Erfolge sind derzeit schwieriger zu erzielen und können weniger gezeigt werden, zum Beispiel im Home Office
  2. Verbundenheit mit anderen – Zugehörigkeit – physische Distanz vs. soziale Distanz. Letzteres ist derzeit möglich, ersteres nicht oder kaum
  3. Dem Erleben von Kompetenzen und Wirksamkeit: Es geht um ein Gleichgewicht zu finden zwischen Lust und Unlust: Struktur und Planung im Home Office sind wichtig.  Aufschieberitis (lat. Prokrastination) nach Möglichkeit vermeiden, relevant angesehene Aufgaben fallen weg.
Abbildung 1 – Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan (eigene Darstellung)

Bevor ich darauf antworte wie Führungskräfte gegensteuern können, noch ein paar Gedanken zum Thema „Sinn in der Arbeit/Sinn im Job“, weil ich das ebenso als Grundbedürfnis von Menschen empfinde und es mir aufgrund langjähriger Beschäftigung mit dem Thema und meiner Erfahrung als Führungskraft persönlich sehr wichtig ist. Es findet sich auch in der aktuellen Purpose Diskussion zum Teil wieder:

Eine bekannte Forscherin zu Sinn in der Arbeit ist Prof. Tatjana Schnell von der Universität Innsbruck. Aufgrund Ihrer empirischen Forschungsergebnisse ist Sinnempfinden und sinnvolle Arbeit gegeben, wenn – ebenso – drei Voraussetzungen vorliegen (siehe auch KARRIERENSTANDARDS, 2020).

  1. Bedeutsamkeit (im englischen noch griffiger übersetzt mit it matters to me bzw. „Mattering“). Das bedeutet zu erleben, dass mein Handeln Resonanz und Relevanz hat. Viele Menschen erleben das derzeit nicht, sie fühlen sich ausgegrenzt oder isoliert
  • Zugehörigkeit/Bindung: Überspitzt könnte man sagen nicht die Anzahl der Freunde im Büro ist wichtig, sondern etwas pathetisch um das Spüren um die Gewissheit „Es ist gut, dass ich da bin, ich habe meinen Platz auf dieser Welt“. Durch die aktuell räumliche Trennung haben Mitarbeiterinnen wenig Möglichkeiten zur „Stabilisierung“ durch Austausch mit ihren KollegInnen. Auch hier kann ein Gefühl der Isolation die Folge sein.
  • Orientierung/Perspektive/Kontrolle – Das bedeutet ich habe eine Richtung – schwierig in einer Welt voller Optionen – dzt. sind übliche Tagesstrukturen und Routinen unterbrochen; Emotionale Verunsicherung über die Zukunft; Gefühl von Hilflosigkeit und Kontrollverlust als mögliche Auswirkungen

Schlussendlich ein Kohärenzgefühl: Dieser etwas sperrige Begriff aus der Salutogenese (=“Lehre von der Gesundheit“) bedeutet, dass Situationen, Handlungen und Anforderungen verstehbar, handhabbar und sinnhaft sein sollten. Also, zum Beispiel wie stimmig und passend sind meine eigenen Wertvorstellungen mit jenen der Organisation? Es kommt zu Widersprüchen, wenn die eigenen Werte im Widerspruch zu den Anforderungen der Organisation stehen. Wenn beispielsweise einer Zuhörerin unseres Podcasts Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Respekt wichtige persönliche Werte sind und diese in ihrer Organisation nicht gelebt, oder nur als Lippenbekenntnis vorkommen (=sog. „Schauseite der Organisation“), dann entstehen natürlich Spannungen und Wertekonflikte.

Abbildung 2 – Sinn in der Arbeit nach T. Schnell (eigene Darstellung)

Wie können nun Führungskräfte gegensteuern. Aufgrund meiner Erfahrung durch ein paar konkrete Interventionen:

  • Strukturen geben durch regelmäßige Meetings UND unregelmäßige Soul-Breaks. Letztere sind Kontaktangebote und dienen dazu sich jenseits von Aufgaben und Fachlichkeit persönlich auszutauschen und vermitteln so ein Gefühl der Zugehörigkeit und Bindung im Team
  • Gemeinsamer Austausch über mögliche Zukunftsszenarien. D.h. sich als Führungskraft auch mal vulnerabel zu zeigen, auch mal zu sagen „Das weiß ich jetzt auch nicht“ oder „hier weiß ich auch nicht weiter“. Es geht also darum – und das ist auch der wichtigste und erste Schritt für resiliente Führungskräfte – die aktuelle Situation zu akzeptieren im Sinne von „Annehmen und aushalten was und wie es derzeit ist“ und gemeinsam optimistisch in die Zukunft zu schauen
  • Individuelle Regeln und Teamregeln finden. Das betrifft beispielsweise die Erreichbarkeit im Team oder der Umgang mit Urlaubsvertretungen
  • Updates über Erreichtes und Gelungenes. D.h. sich durch wechselseitiges Feedback unterstützen, Erfolge zu zelebrieren und Dankbarkeit zeigen. Zum Beispiel über bekannte Tools aus der Positiven Psychologie wie Random Acts of Kindness, Gratitude Letters, oder Reciprocity Rings.

Im Teil 2 dieses Blogbeitrags geht es um aktuelle Führungstrends wie Transformationale Führung, Servant Leadership, Positive Leadership & Followership, sowie um Praxistipps zu Remote Leadership. Please stay tuned…

Weiterführende Literatur:

ROSE Nico (2019): Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe

NEUBERGER Oswald (2002): Führen und führen lassen. 5.Auflage, Lucius & Lucius, UTB

SCHNELL Tatjana (2020): Psychologie des Lebenssinns. 2. Auflage, Springer

STAHL Heinz K. (2013): Führungswissen. Erich Schmidt Verlag

Weitere Folgen der MASTERMINDS Podcasts von ELG finden sich hier: https://fernstudium.study/podcast/

Bild 2 – MF im Dialog mit ST, Gasometer Wien

Kontakt: stefanteufl607@gmail.com

@TeuflStefan

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