Hervorgehoben

Blog #0 – Prolog

In Kürze erscheint mein neuer BLOG „Sinn und Emotionen in Organisationen“. Darin schreibe ich unregelmäßig im Kontext von Organisationen über News, aktuelle Forschungsergebnisse, Tools und Handwerkszeuge, die aus meiner Sicht auch in Zeiten von räumlicher (=nicht sozialer!) Distanz von Relevanz für Führungskräfte und ihre Teams sind.

Mein Anliegen: Die kurzen Artikel sollen Menschen in Organisationen helfen, sich in der aktuellen Situation ein klein wenig besser zurechtzufinden. Jeder Blogbeitrag endet mit einer Ermutigungseinladung, die eine oder andere Erkenntnis mitzunehmen und in der Praxis virtuell auszuprobieren („Action Tipps für Teams“).

Die Blogbeiträge sind beruflich geprägt durch meine Aktivitäten als Reviewer einer Zeitschrift für Organisationsentwicklung & Change Management, als Lehrbeauftragter an einer Wirtschaftsuniversität und speziell meiner Rolle als Co-Head einer Corporate Academy einer Bank, geben jedoch inhaltlich ausschließlich meine private Meinung wieder.

Dr. Stefan Teufl, Wien, März 2020

Vorschau Blogbeiträge:

# Blog 1 – Umgang mit unerwarteten Veränderungen – Das „SCARF-Modell“

#Blog 2 – Erfolgsfaktor Nr. 1 in Teams: Psychologische Sicherheit!

# Blog 3 – Positive Emotionen in Organisationen … oder „VUKA braucht PERMA”

# Blog 4 – How to create a helping culture? From Givers, Takers & Matchers

Blog #5 – Being John Cleese…oder das Leben hat gerade jetzt einen Sinn! Teil 1

Also, nun kommt der Sinn des Lebens. Nun, es ist wirklich nichts Besonderes. Versuch einfach, nett zu den Leuten zu sein, vermeide fettes Essen, lies ab und zu ein gutes Buch, lass Dich mal besuchen und versuch mit allen Rassen und Nationen in Frieden und Harmonie zu leben…“ (Monty Python, „Der Sinn des Lebens“)

Die Komikertruppe Monty Python wollte in den 80er Jahren herausfinden, worin im gleichnamigen Film eigentlich „Der Sinn des Lebens“ besteht. Angeführt von „CEO“ John Cleese ließen sie wie üblich den guten Geschmack ein wenig außer Acht. Und nun ein Gedankensprung…

Von John Cleese zu Viktor Frankl…

…Es muss im Jahr 1992 gewesen sein, als ich als junger Student (*) einen Vortrag von VIKTOR FRANKL in Wien besuchte. Der Hörsaal war randvoll und das Publikum hing förmlich an seinen Lippen. Nach der Veranstaltung hat er sich noch Zeit genommen um Autogramme zu geben, Buchwidmungen zu schreiben und persönliche Fragen zu beantworten. So auch ich, denn ich war damals auf der Suche nach DEM Interviewpartner für meine Diplomarbeit „SINN IN UNTERNEHMEN“.

Nach langem und geduldigen Warten in der Schlange war es endlich soweit und ich durfte meine Frage an ihn stellen. Leicht nervös, aber doch fokussiert weiß ich meine Frage und seine Antwort noch heute, als wäre es vorgestern gewesen: „Lieber Herr Professor Frankl, ich bin Student an der WU Wien und schreibe gerade an meiner Diplomarbeit über Sinn. Wären Sie eventuell bereit mir zu einem späteren Zeitpunkt ein kurzes Interview zu geben? Darauf sagte Frankl: „Junger Mann, Sie studieren Ökonomie und wollen eine Arbeit über Sinn schreiben? Die Wirtschaft interessiert sich doch nicht für Sinn!“. Ich vermutete dass es eine seiner berühmten paradoxen Interventionen war. Aber schließlich lenkte er doch noch ein und wir sprachen noch über Faxnummern… (**)

Viktor E. Frankl; Bildnachweis: Wien-Info © Katharina Vesely

Der Mensch Viktor Frankl

Viktor Frankl ist heute vielen Menschen ein Begriff. Als Überlebender des Holocaust und Gründer der Logotherapie & Existenzanalyse, die darauf abgestimmt ist, dem Menschen bei der Sinnfindung zu helfen. Frankl erkannte, dass man selbst unter widrigsten Bedingungen einen Sinn im Leben finden kann (siehe unten Einstellungswerte). Sinnfindung und Werteverwirklichung sind auch in Krisensituationen möglich und zentral für die psychische Gesundheit.

Nach Kriegsende schrieb Frankl den Bestseller „Man`s search for Meaning“. Dieses Buch wurde in 26 Sprachen übersetzt (deutscher Titel „…trotzdem JA zum Leben sagen“), über 12 Millionen mal verkauft und der Library Congress bezeichnete es als eines der 10 einflussreichsten Bücher die je geschrieben wurden („a book that made a difference in your life“). Es vermittelt, dass Menschen in allen Lebensbedingungen in der Lage sind, Sinn zu finden. Trotz allem (z.B. Pandemie, Jobverlust, Krankheit etc.) kann der Mensch seine eigene Existenz, sowie seine Umwelt durch eine lebens- und sinnbejahende Haltung gelingend gestalten.

Sinn ist aktueller denn je….

Etwas Sinnvolles tun, zu etwas beitragen, sich für andere Menschen einsetzen (siehe auch mein #Blog2 „Helping Culture“), soziales Engagement oder für nachhaltige Projekte engagieren. Das sind einerseits Anforderungen, die junge Menschen an sich und ihre Arbeitgeber stellen. Andererseits haben viele meiner Bekannten und Freunde Ihren Job verloren, oder arbeiten in Kurzarbeit. Wiederum sind bei anderen Nachdenkprozesse und existenzielle Fragen zwangsläufig aufgetreten und sie nutzten die Krise, um sich beruflich komplett neu zu orientieren („from shock to shift“). All das sind Realitäten, die Sinnfragen betreffen.

Sinn nach Frankl – eine ganz kurze Einführung

Frankls Logotherapie leitet sich vom griechischen Wort logos ab und bedeutet so viel wie „Sinn“ oder „Geist“ (nicht zu verwechseln mit einem Geist bzw. dem aktuellen Datingphänomen „ghosting“ :-). Sinn verweist immer „auf etwas“ oder „auf jemanden“ und kann somit nicht gegeben oder schon gar nicht angeordnet werden, zum Beispiel „Sinn stiften“. Eine allgemein gültige Antwort auf Sinnfragen ist nicht möglich. Sinn ist somit etwas, was in einer konkreten Situation gefunden werden kann. Das Sinnstreben des Menschen existiert by the way unabhängig von der Befriedigung sonstiger Bedürfnisse (beispielsweise Maslow`s Bedürfnispyramide).

Wege zum Sinn – Die 3 Hauptstraßen


Abb.: Die 3 Hauptstraßen zum Sinn nach V. Frankl (eigene Darstellung)

Wertvoll kann vieles im Leben sein, und man fragt sich, wie man sich in dieser verwirrenden Fülle zurechtfindet und zu einem sinnvollen Leben gelangen kann? Es ist daher der besondere Verdienst von Frankl, Möglichkeiten aufzuzeigen, die in ihrem Wert sinnträchtig sind. Er beschreibt diese mit den drei „Hauptstraßen zum Sinn“. Alle drei Werte sind nicht allgemeingültig, d.h. nicht unabhängig von Zeit und Ort. Alle Werte, die für die Erfüllung eines Lebenssinns von Bedeutung sind, sind nur im Zusammenhang mit einer spezifischen Situation, das heißt in einem bestimmten Kontext gültig. Sie sind daher Situationswerte.

  1. Erlebniswerte: Als sinnvoll kann das Leben erfahren werden, wenn etwas in seiner Buntheit, in seiner Formenvielfalt, in seiner Ebenmäßigkeit als schön empfunden wird. Zu den tiefsten Erlebniswerten gehört die Begegnung mit anderen Menschen, nämlich dort wo Alter und Ego in ihrer Einzigartigkeit und Vielfalt ihres Wesens erfasst werden. Zum Sinn werden Erlebnisse, wenn sie aktiv mitgestaltet werden. Zum Beispiel Erlebnisse, an denen man sich erfreut, Freundschaft oder Solidarität
  1. Schöpferische Werte: Als sinnvoll erfährt der Mensch sein Leben auch dort, wo er kreativ-schaffend wirkt. Etwa durch das Schaffen eines kreativen Werkes, das Setzen einer guten Tat, oder an der Umsetzung einer Aufgabe, an der man wächst.
  1. Einstellungswerte: die Möglichkeit, zu seinem Schicksal Stellung zu nehmen, auch wenn die Verwirklichung von den Werten eins bis zwei nicht mehr möglich sind. Auf die Frage, das Anliegen seines Lebens in einem Satz zu formulieren, antwortete Frankl in einem Interview: „Ich habe den Sinn meines Lebens darin gesehen, anderen zu helfen, in ihrem Leben einen Sinn zu sehen“.

Vorschau Teil 2:

Wie diese Werte im Beruf und in der Arbeitswelt gelebt werden und ob Unternehmen und Führungskräfte ihren „purpose“ finden können, davon mehr im Teil 2 dieses Blogs. Wie sagte schon der oben erwähnte John Cleese: „If you want creative workers, give them enough time to play“.

Schönen Sommer!

Danksagung:

Ich möchte mich diesmal bei meiner Frau Mag. Gabriele Teufl-Kral und bei meinen Freunden Dr. Gerhard Krejci, Mag. Andreas Kutil und Mag. Herbert Pelzer für ihre Ermutigungen und Impulse zu diesem Blog herzlichst bedanken.

Persönliche Anmerkungen:

(*) Mein persönliches Interesse an der Sinnlehre von Frankl entstand schon in sehr jungen Jahren. Nach zwei längeren Spitalsaufenthalten als Kind bzw. Schüler habe ich – konfrontiert mit der Tatsache, dass das Leben mir schon in jungen Jahren Fragen stellt und nicht umgekehrt – mich recht früh mit Fragen nach dem Sinn beschäftigt.

(**) Für geneigte junge Leser*innen: Ein Fax – auch Fernkopie – genannt, ist lt. Wikipedia die Übertragung eines oder mehrerer Dokumente in Form eines in Linien und Pixel gerasterten Bildes über das Telefonnetz oder per Funk. Die Nummer mit der Faxnummer könnte auch aus dem Film „Vier Hochzeiten und ein Todesfall“ stammen, in der Hugh Grant im folgenden Dialog flunkerte: „Sagen Sie kennen, kennen Sie tatsächlich Oscar Wilde?“ – „Nicht persönlich, nein. Aber ich kenne jemanden der seine Faxnummer für Sie besorgen könnte“.

Das geplante Interview mit Prof. Frankl kam übrigens leider nicht mehr zustande….Es gelang einige Monate später ein für meine Arbeit ebenso inspirierendes Gespräch mit dem langjährigen Begleiter und Weggefährten von Viktor Frankl, Dr. Alfried Längle, dem damaligen Vorsitzenden der Gesellschaft für Logotherapie, bekannter Psychotherapeut und Verfasser mehrerer hervorragender Bücher über Frankl. Die letzte Gelegenheit Viktor Frankl persönlich zu erleben war am 16.Jänner 1995 im Rahmen einer Vorlesung an der Uni Wien zu „Sinnfrage – Einführung in die Logotherapie und Existenzanalyse“.

Weiterführende TIPPS:

Das Viktor Frankl Zentrum hält seine Erkenntnisse für die Nachwelt und Gesellschaft fest. 2015 wurde auch das weltweit erste Viktor Frankl Museum in Wien eröffnet. Der Besuch dieses multimedialen Museums ist sehr zu empfehlen: https://www.franklzentrum.org/home.html

@FranklZentrum

weiterführende Literatur:

FRANKL Viktor (1991): Der Wille zum Sinn. München, Piper

LÄNGLE Alfried (1998): Viktor Frankl. Ein Porträt. Piper

TEUFL Stefan (1994): Der Sinn Begriff in der Logotherapie nach V.E. Frankl – Das Sinnverständnis der Unternehmenskulturdiskussion. Ein Vergleich. In: Bulletin der Gesellschaft für Logotherapie & Existenzanalyse 1/94 (Auszug aus Diplomarbeit 1993)

Videotipp:

„In memorian 1938“ – Frankls berühmte „Gänsehautrede“ vor 35.000 Menschen am Wiener Rathausplatz im Jahr 1988

youtube.com

Blog #4 – Erfolgsfaktor Nr. 1 in Teams

A Matter of Trust…“. So lautete ein erfolgreicher Song von Billy Joel in den 80-er Jahren.

Haben Sie sich auch schon mal gefragt warum manche Teams „erfolgreicher und effektiver“ sind als andere und einander blind vertrauen?

Die Harvard Professorin Amy Edmondson beschäftigt schon länger diese Frage. Da ist es sicher kein Zufall, dass ein bekanntes Internetsuchmaschinen-Unternehmen ebenfalls diese Frage aufgriff und den Rat von Frau Edmondson aufsuchte. Dieses Unternehmen ist auch für seine Wortneuschöpfungen bekannt: Das HR-Team wird „People Analytics Team“ genannt. Projekte werden mit blumigen Codenamen versehen. Beispielsweise „Projekt Oxygen“ (ein Forschungsprojekt zu „What makes a great Manager“). Oder in unserem Fall „Projekt Aristoteles“. Ein Tribut an den griechischen Gelehrten und Philosophen mit einem seiner berühmten Zitate „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Übersetzt man das auf Teams, kommt dies einer Kalenderspruchweisheit gleich: „Als Team sind wir stärker als jeder einzelne von uns“. Auf alle Fälle hat das People Analytics Team nichts dem Zufall überlassen und hat über einen Zeitraum von zwei Jahren sage und schreibe 180 Einzel- und Teaminterviews durchgeführt um das Geheimnis von Hochleistungsteams zu lüften.

Abb.: Prof. Amy C. Edmondson – Novartis Institute for Leadership & Management Harvard Business School
Bildnachweis Stuart Cahill, Harvard Business School, 2006

Was war das Ergebnis?: Nicht ganz überraschend war die Erkenntnis das es nicht so sehr ankommt WER in einem Team arbeitet, sondern WIE das Team zusammenarbeitet. Das wichtigste von insgesamt fünf Kriterien (siehe Abbildung unten) war speziell die Art und Weise wie miteinander umgegangen wird. Spezifisch ist damit „psychologische Sicherheit in Teams“ gemeint. Hinter dem von Edmondson geprägten Konzept steht die gemeinsame Überzeugung dass alle Mitglieder eines Teams die Sicherheit haben, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, ohne „Sanktionen“ zu erwarten.

Abb: 5 key dynamics that make great teams successful; blog.impraise.com

Die Frage ist ob “Psychologische Sicherheit” nur ein Modell für Schönwetterperioden ist, oder ob es auch unter aktuellen Bedingungen von Remote Work und „Dauer-Home-office“ gelebt werden kann? Psychologische Sicherheit „is under threat in a crisis“ (Anseel, 2020). Viele Menschen fühlen Unsicherheit, sind möglicherweise remote isoliert und machen sich Sorgen um Ihre Jobs und Ihre Zukunft in Unternehmen. Sie werden vorsichtig was sie sagen und wie sie es sagen. Und das bedeutet Stress. Wie kann man dennoch Nähe und Vertrauen herstellen, wenn mein Team kilometerweit entfernt ist? Folgende fünf Empfehlungen und eine abschließende Frage könnten helfen.

Führungskräfte als Vorbild

Seine eigene Meinung äußern als Teammitglied

  • Jedes Teammitglied soll ohne Risiken Kritik oder Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer hinterfragen
  • Diese unterschiedlichen Meinungen werden diskutiert und respektiert. Führungskräfte achten darauf

Fehlerkultur – Fehler als Lernproblem sehen

  • Interpretieren Sie Fehler als Lernproblem und nicht als „Execution“ Problem. Suchen Sie nach Lösungen, anstatt nach Schuldigen. Neugier und Experimente fördern das.

Soziale Empathie

  • es klingt zwar sozialromantisch, aber Schritt für Schritt wird ein Teamgefühl des wechselseitigen Verständnis, gepaart mit hoher Sensibilität füreinander gelebt. Die Mitglieder des Teams können sich in die Anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse. „Jede/r spricht gleich viel“. Es bedeutet aber nicht, nur „nett zueinander“ zu sein

individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt

  • In einem Team verfügt jede/r über eigene Stärken und Lebenserfahrungen. Der Blickwinkel von Führung sollte nicht auf Defizitorientierung, sondern auf Stärkenorientierung gerichtet sein.

Abschließende Reflexionsfrage:

Welche Verhaltensweisen nehmen Sie zum Beispiel in Ihren Teammeetings wahr, die auf „psychologische Sicherheit“ einzahlen bzw. diese gefährden?

weiterführende Literatur:

  • EDMONDSON, Amy (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly Vol 44, pp 350-383
  • EDMONDSON, Amy (2018): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

vertiefende Tools und Artikel:

Rework with Google – zahlreiche hilfreiche Tools für Führungskräfte

WONDRAK, Manfred (2019): Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung: LINK

SNOW Shane (2020): How psychological Safety actually works: LINK

EDMONDSON, Amy (2018): What psychological safety is NOT, in: Quartz at work: LINK

vertiefende Videos:

ANSEEL Frederik (2020): How can organizations improve employees psychological safety:

https://newsroom.unsw.edu.au/how-can-organisations-improve-employees-psychological-safety

Amy Edmondson: What is teaming?

Quelle: Youtube.com

Blog #3 – Positive Emotionen in Organisationen…oder „VUCA“ braucht „PERMA“

Trotz klanglicher Nähe zu „Waka Waka“ ist „Vuca“ kein neuer Song von Shakira… -)

Derzeit kommt fast keine Managementpublikation damit aus, ohne uns zu erklären, die Welt um uns sei „VUCA“ geworden! Also, V(olatil), U(nsicher), C(omplex) und A(mbiguin – mehrdeutig). Jüngst wurde das „V“ auch mit „Vulnerability“ (=Verletzlichkeit) interpretiert.

Abbildung 1: VUCA (eigene Darstellung)

Es scheint, als seien wir unserer Umwelt „fremdbestimmt“ und passiv ausgeliefert, ohne etwas aktiv beitragen zu können? Wie schaffen wir es dennoch, unser Leben in Organisationen selbstbestimmt im Sinne von Mahatma Gandhis Leitspruch „Be the change in the world you want to see“, zu gestalten?

Martin SELIGMAN (Begründer der Positiven Psychologie) hat sich mit dieser Frage schon seit längerem beschäftigt und in seinem empfehlenswerten Buch „Flourish – Wie Menschen aufblühen“ beschrieben.

Prof. Martin Seligman
Bildnachweis: pursuit-of-happiness.org

Die Positive Psychologie beforscht, wie wir Menschen positiver und lebensfroher werden können. Aber wie kann das gelingen? Seligman beschreibt dies mit seinem PERMA-Modell mit fünf Faktoren („Kochzutaten“):

  1. Positive Emotions

Regelmäßiges Erleben von Emotionen wie Dank, Freude, Stolz, Neugier/Interesse sind von enormer Bedeutung für unser Wohlbefinden

  1. Engagement

beschreibt jenen Moment in dem wir in unseren Tätigkeiten so aufgehen, dass wir Raum und Zeit vergessen

  1. Relationships

Die Qualität unserer (Arbeits-) Beziehungen ist ein wichtiger Treiber für Zufriedenheit

  1. Meaning

Sinnerfahrungen im privaten wie beruflichen Kontext

  1. Achievement

Regelmäßig Erfolgserlebnisse – auch kleine – feiern

Abbildung 2: PERMA-Modell
Bildnachweis: optimisticspark.com

Aktuell gilt es Emotionen besonderes Augenmerk zu schenken und wir ringen mit mehr Fragen, als mit Lösungen und Antworten: Wie halten wir im Team unseren Kontakt und unsere Kommunikation virtuell aufrecht? Wie gehen wir mit Kunden um, die existenzielle Ängste haben. Wie gehen wir mit Kolleg*innen um, die sich einsam fühlen?

Normalitätsbrüche“ können Emotionen wie Angst, Aggression, Trauer oder Resignation auslösen (=“emotionale Fieberkurve bei Krisen“ – vergleichbar mit dem mittlerweile bekannten „U“-Verlauf bei Krisen). Diese Phasen zu durchlaufen ist völlig normal (das „neue Normal“?). Reaktionsmuster wie Verleugnen oder Hyperaktivität als Reaktionsmuster verschärfen Krisen. Eine Bewältigung und Neuorientierung gelingt erst ab der Phase „Akzeptanz“ – also am unteren Ende des U – und Menschen sind wieder offen für Neues (z.B. Emotionen wie Interesse, Neugier, Freude). Führungskräfte haben eine enorme Vorbildwirkung diese emotionalen Phasen Ihrer Teams zu begleiten und behutsam mit drei Schritten zu intervenieren:

  1. Emotionen auslösen
  • notwendige schlechte Nachrichten überbringen
  • empathischer Klartext schafft Vertrauen
  • panikmachende, sowie beschönigende Formulierungen vermeiden
  1. Emotionen annehmen
  • zuhören, nachfragen, Verständnis zeigen, Haltegriffe bieten
  1. Emotionen transformieren
  • erst wenn Emotionen sich „beruhigen“ ist neues möglich, z.b.
    • neuer Wissensaufbau
    • eigene und fremde Ressourcen aktivieren
    • Fokuswechsel von Problem- auf Lösungsaktivierung
    • Zusammenhalt des Teams betonen und last but not least
    • an Erreichtes & Erfolge erinnern und mit Mut und Zuversicht in die Zukunft blicken

Zwei Action Tipps für Teams um positive Emotionen zu stärken:

Starten sie ihren nächsten Team-Jour-Fixe mit der Frage „Was ist in den vergangenen Tagen besonders gut gelaufen? Welche Erfolgserlebnisse hatten wir? Worauf sind wir stolz?“ (z.b. in einem Projekt, Kundenerlebnis, erfreuliches Feedback einer Kollegin etc.) und nehmen Sie sich dafür eine gute Stunde Zeit.

Diese Intervention ist – auch aufgrund eigener Erfahrung – zu Beginn etwas gewöhnungsbedürftig für manche Teammitglieder. Meine Empfehlung ist dennoch dran zu bleiben. Sie werden sehen, es zahlt sich aus und ihr Team wird sukzessive aufblühen und mehr und mehr über positive Erfolgserlebnisse berichten (siehe auch Videotipp).

Für Fortgeschrittene:

Reservieren Sie in einem 2. Schritt – vorausgesetzt Schritt 1 ist gut gelungen 🙂 – zu Beginn eines Meetings für „Dank & Komplimente“. Jedes Teammitglied kann ein bis zwei – idealerweise begründete – Danksagungen, Highlights („Komplimente“) aus der Zusammenarbeit dem Team mitteilen. Zugegeben, dieser Schritt ist mutig, aber wie lautete schon die Empfehlung von Diana Ross in Ihrem Song: „Ain`t no mountain high enough!”

(*) Mein Dank gilt diesmal Dr. Susanne Mingers für ihre wertvollen Impulse zu diesem Blog. Auch all jenen „Blogfreunden“, die mir in den letzten Wochen so aufmunternde und positive Kommentare via teuflsblog.com, LinkedIn und Twitter geschrieben haben.

Weiterführende Literatur:

SELIGMAN, Martin (2002): Flourish – Wie Menschen aufblühen. Die positive Psychologie des gelinden Lebens. Verlag Kösel

EBNER, Markus (2019): Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: Die fünf Schlüssel zur High-Performance. facultas

Videotipp:

Barbara Fredrickson – „The positivity Ratio”:

Youtube.com

Blog #2 – Wie entwickelt man eine Unternehmenskultur des Helfens? Von Givers, Takers und Matchers…

“….With a little help from my friend”, so sang Joe Cocker in den 70er Jahren in einem mittlerweile berühmt gewordenen Song.

Machen Sie derzeit auch die Beobachtung, dass aktuell viele Menschen helfen wollen? Sei es ein Bundesligaverein, der das Rote Kreuz unterstützt, Studentinnen, die sich bei der 1450-Hotline engagieren, oder junge Menschen in Wohngemeinschaften, die alten Menschen bei Besorgungen unterstützen. Laut einem aktuellen Bericht der New York Times kommen jene Menschen am besten mit der Krise zurecht, die anderen helfen („To help yourself, start by helping others!“).

Aber, warum helfen Menschen? Darüber hat sich ADAM GRANT Gedanken gemacht und hat festgestellt, dass die individuellen Erfolgsparameter wie harte Arbeit, Leidenschaft und Talent heutzutage nicht mehr alleine ausschlaggebend sind. Seiner Meinung nach hänge „Erfolg“ vielmehr von unserem Umgang mit anderen ab. In der Interaktion mit anderen unterscheidet er drei grundsätzliche Typen:

Prof. Adam Grant
Bildnachweis: Ted.com
  • Taker“ (=Nehmende) sind Menschen, die ihr Handeln ausschließlich egoistisch auf ihren eigenen Vorteil und Erfolg ausrichten.
  • Matcher“ (=Vergleichende) helfen gerne anderen Menschen. Sie achten aber darauf, dass sie irgendwann eine Gegenleistung bekommen. Matcher streben langfristig das Gleichgewicht von Geben und Nehmen an, nach dem Motto „eine Hand wäscht die andere“. Darin liegt eine Gefahr – wenn auch eine natürliche Tendenz – dass Menschen in Organisationen in „Negativspiralen“ abdriften. Aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen achten sie darauf, was sie von anderen nicht bekommen, als das was sie selbst nicht zu geben bereit sind. Dies treibt Menschen dazu, darauf zu warten, das andere den ersten Schritt machen. So entsteht eine Kultur des „Sich Zurückhaltens“, anstatt sich proaktiv und mit positiver Energie einzubringen.
  • Giver“ (=Gebende) sind jene, die uneingeschränkt anderen helfen und sich durch Ehrlichkeit und Einfühlungsvermögen auszeichnen. Sie wollen das bestmögliche Ergebnis für alle erzielen, ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten. Sie handeln großzügig, als Zeichen sozialer Intelligenz. Sie pflegen eine „Ethik der Gabe“, bei der ein Geben nicht durch Nutzenkalküle entwertet wird.

Helfen wirkt offensichtlich, aber wie setzt man eine „Kultur des Helfens“ professionell um und welche Anregungen gibt es dabei für Führungskräfte? Darüber hat sich wiederum EDGAR H. SCHEIN Gedanken gemacht.

Prof. Edgar Schein
Bildnachweis: egonzehnder.com

Es geht ihm um Fragen nach grundlegenden Spielregeln einer helfenden Beziehung, nach Bedeutung und Wirkungsweise beim Aufbau von Beziehungen und um Vertrauen in der sozialen Dynamik zwischen Helfer und Klient.

Zur Förderung einer offenen und vertrauensvollen Kommunikation untereinander nimmt er in seinem (übrigens hervorragenden) Buch „Helping“ den Beziehungsaufbau besonders in den Blick. Er unterscheidet zwei Arten von Beziehungen, die aufeinander aufbauen:

  • Im sozialen Miteinander sind wir es gewohnt, eine formelle Beziehung zu pflegen, die kennzeichnend für die meisten helfenden Situationen ist. Beispiele dafür finden wir bei Beziehungen zwischen Ärztin und Patientinnen, Beraterinnen und Kundinnen, etc. Schein nennt ein solches grundsätzlich professionelles Verhältnis zwischen Akteuren als „Level-1-Beziehung“.
  • Man kann jedoch eine formell-professionelle Beziehung weiter vertiefen, indem wir fürsorgliches Interesse für andere in deren jeweiligen Situationen zeigen und sich in Folge dabei helfend engagieren. Dadurch erzeugt man eine „Level-2-Beziehung“, die offene und vertrauensvolle Kommunikation erst richtig ermöglicht.

Der Aufbau einer „Level-2-Arbeitsbeziehung“ erfordert, dass man die Beziehung personalisiert, indem man im Augenblick des persönlichen oder virtuellen Kontakts eine Haltung vermittelt, die sich durch

  • Engagement für Helfen
  • Neugier und
  • fürsorgliches Interesse an Mitarbeiter*innen und ihrer Situation (siehe auch Fürsorgepflicht des Arbeitsgebers lt. ASchG)

auszeichnet.

Anregungen und Action Tipps für („Level-2“) Führungskräfte:

  • Beobachten Sie derzeit genau in Ihren Teams wer mehr Nähe und wer mehr Distanz braucht.
  • Investieren Sie besonders in Beziehungspflege und fragen sie aus echtem Interesse nach wie es allen geht, anstatt anderen (nur) zu erklären, was sie tun sollten. D.h. vermeiden sie derzeit eine „Culture of Doing and Telling“
  • Als grundlegende „Helfer“-Fähigkeit einer Führungskraft erweist sich die Technik des „behutsamen und zurückhaltenden Fragens“(Schein nennt dies „humble inquiry“). Damit wählen Sie den Königsweg zum Aufbau einer tragfähigen und vertrauensvollen Arbeitsbeziehung
  • Fragen sind somit das wichtigste Mittel einer effizienten Hilfestellung („Wer fragt, führt“)
    • Stellen Sie interessierte und persönliche Fragen
    • zeigen Sie beim Zuhören Empathie für Ihr Gegenüber als auch seine Gefühle hinsichtlich der aktuellen Situation („emotionale Fieberkurve bei Veränderungen“)
    • Teilen Sie eigene und persönliche Gedanken und Erfahrungen mit
    • ermuntern Sie ihre Teammitglieder ganz einfach zum Weiterreden, „Erzählen Sie bitte mehr…“, „Was hat das bei Ihnen ausgelöst…“
  • Somit unterstützen Sie die Förderung einer Kultur des Helfens in ihrem Team: Alle sind zugleich Helfer und Klient.

Diese „gentle art of asking instead of telling“ ist ein Prozess der viel Übung und durchaus Mut von einer Führungskraft verlangt, aber wie sang schon einst der erwähnte Joe Cocker: „Have a little faith in you!“…

(*) Mein Dank gilt meinem Freund Dr. Gerhard P. Krejci für die wertvollen Impulse zu diesem Blog.

Literatur:

GRANT Adam (2013): Give & Take. Why helping others drives our success. Penguin NY

SCHEIN Edgar (2009): Helping. How to offer, give and receive help. Berret-Koehler

SCHEIN Edgar, SHOOK John (2017): On Coaching. Lean Enterprise Institute

PARKER-POPE Tara (2020): The science of helping out. NYT, 09 April 2020

ROSE Niko (2019): Sonnen und schwarze Löcher in der Organisation. Relationale Energie messen und nutzen. In: ZOE 3/2019

weiterführende Links/Videos:

Adam Grant (Youtube): Are you a giver or a taker?

Edgar Schein (Heart of the Art): Ed Schein´s Principles of Helping

Blog #1 – Umgang mit unerwarteten Veränderungen – Das „SCARF“-Modell

Crisis! What Crisis?!“, so lautete der Plattentitel – damals noch LP genannt 🙂 – einer meiner Lieblingsbands aus den 80-er Jahren von Supertramp. Eine Krise ist normalerweise gekennzeichnet durch einen Verlust des Gleichgewichts. Stabilität geht verloren. Mit der Krise entsteht etwas Neues, Unbekanntes und Ungewisses.

Sie machen vermutlich auch die Beobachtung, dass Menschen die aktuellen Veränderungen je nach Lebenskontext unterschiedlich erleben und bewerten? Grundsätzlich gilt: unerwartete Veränderungen beflügeln uns und geben Kraft. Andere Veränderungen wiederum lähmen uns und rauben Energie. Unsere Reaktion auf anstehende Veränderungen ist auch davon abhängig, ob wir sie als „Verlust“ oder „Gewinn“ wahrnehmen. Sehr vereinfacht gesagt reagieren wir Menschen nach zwei binären Prinzipien: Verlust minimieren und ….- erraten – … Gewinn maximieren!

Was kränkt macht krank…“

Gehirnforscher konnten sogar zeigen, dass bei Gefahr, ungerechter Kritik oder das Gefühl, ausgeschlossen zu werden, dieselben Gehirnregionen aktiv werden, wie wenn wir echten Schmerz erleben. Frei übersetzt nach dem österreichischen Psychiater Erwin Ringel: „Was kränkt, macht krank…“. Mit Menschen verbunden zu sein (sog. „Caregivers“), ist für uns somit überlebenswichtig.

Das SCARF Modell zur Bewertung einer Veränderung:

Warum können manche Menschen – obwohl sie eine ähnliche „Verlustsituation“ erlebt haben – positiver mit Veränderungssituationen umgehen? Darüber hat sich David ROCK (Gründer des NeuroLeadership Institute) mit seinem SCARF-Modell Gedanken gemacht. Das Acronym SCARF beschreibt fünf Dimensionen, die unser Bedrohungs- oder Belohnungszentrum im Gehirn aktivieren können.

Dr. David Rock; Bildnachweis: Lori Berkowitz; Photography http://www.loribnow.com

  1. STATUS: Wo stehe ich im Vergleich zu anderen? Erfahre ich Wertschätzung und Respekt?
  2. CERTAINTY (Sicherheit): Unsicherheit wird von unserem Gehirn eher als Gefahr wahrgenommen. Sicherheit wird als Chance wahrgenommen.
  3. AUTONOMY (Autonomie): haben wir das Gefühl die Situation zu kontrollieren, oder fühlen wir uns der Veränderung ausgeliefert?
  4. RELATEDNESS (Verbundenheit, Beziehung): hier geht es um die Beziehungen zu anderen. Es wird oft vorschnell unterteilt in WIR und DIE ANDEREN. Durch diese Einordnung erreichen wir ein vermeintliches Gefühl der Sicherheit und Zugehörigkeit
  5. FAIRNESS: Empfinden wir den Austausch untereinander und mit anderen Teams als fair?


Abbildung: SCARF-Modell (eigene Darstellung)

Aktuell sind zumindest 3 Faktoren besonders herausgefordert:

Sicherheit: Unser Bedürfnis nach Sicherheit ist gegenwärtig auf den Kopf gestellt. Wir wissen nicht wirklich was gegenwärtig, noch in Zukunft passieren wird. Trendforscher wie Matthias Horx vermuten, dass die Welt nicht mehr so sein wird wie sie war („Im Rausch des Positiven: Die Welt nach Corona“; zukunftsinstitut.de).

Autonomie: Unser Bedürfnis nach Freiheit und Wahlmöglichkeit ist auch unter Stress. Wir sind uns nicht sicher, welchen Informationen und Ratschlägen man wann und wie folgen soll in Zeiten von „Stay at home“.

Verbundenheit/Beziehung: Unser Bedürfnis nach persönlichem Zusammensein, Freunde zu umarmen, oder Hände zu schütteln, sich in Gruppen persönlich auszutauschen, ist derzeit nicht möglich. Wir müssen räumlich und physisch – nicht sozial! – Distanz halten („social vs spatial distancing“).

Was können Führungskräfte tun um Sicherheit, Autonomie und Verbundenheit aktuell zu fördern?

Es gibt eine Reihe an Möglichkeiten nun Dinge anzugehen und Verhaltensweisen neu auszuprobieren. Emotionale Intelligenz ist jetzt gefragt: Wie fühlen sich Ihre Kolleginnen, ihre Teammitglieder, ihre Kunden? Wie kann ich meine eigenen Emotionen „managen“?

  1. Sicherheit geben in Form virtueller Präsenz: Kommunizieren Sie so oft wie möglich um soziale Distanz zu überwinden und um gemeinsame Interaktion zu fördern, z.b. in Form eines regelmäßigen „soul-break“-Meeting mit Ihrem Team oder Peers.
  1. Emotionen anerkennen: gehen Sie mit ehrlichem Interesse auf die Bedürfnisse und Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen ein und verbalisieren Sie eigene Emotionen.
  1. Orientierung geben: Geben Sie Informationen und Anweisungen in der richtiger Dosierung und Menge. Konzentrieren Sie sich auf den nächsten Schritt im Sinne „was ist jetzt zu tun“. Wie können wir gemeinsam „Sicherheit in der Unsicherheit“ finden?.
  1. Partizipation und Lernmöglichkeiten aufzeigen: Versuchen Sie gerade jetzt Ihren Mitarbeitern möglichst viele Möglichkeiten zu bieten mitzureden bei der Suche nach kreativen und unkonventionellen Lösungen. Helfen Sie mit Lernmöglichkeiten auch in Zeiten von Einschränkungen aufzuzeigen (z.b. Meditations Apps, wertvolle Artikel, Podcast Tipps, virtuelle Lernmöglichkeiten usw.).

Zusammenfassung und Action Tipps für Teams:

  • Die Beachtung der SCARF-Faktoren aktivieren den wahrgenommenen „Gewinn“ („Reward-Mode“) und reduzieren „Verlust“ („Threat Mode“) bei Veränderungen/Krisen
  • In Teams bietet es sich an, eine individuelle Bewertung durchzuführen und dann in einer virtuellen Teambesprechung zu diskutieren: Mit welchen Maßnahmen können wir als Team auf die wahrgenommenen „Gefahren“ reagieren?!
  • SCARF ist auch ein ideales Change Management Tool, um mehr Klarheit über die gefühlte Bedrohungslage von Betroffenen zu reduzieren und mögliche Belohnungen stärker hervorzuheben.
  • …und schließlich David Rock`s persönlicher Rat an Führungskräfte: „Leaders themselves are not immune to the SCARF dynamic; like everyone else, they react when they feel their status, certainty, autonomy, relatedness, and fair treatment are threatened. However, their reactions have more impact, because they are picked up and amplified by others throughout the company.” (2009)

(*) Mein Dank gilt Alfred Lackner für die wertvollen Impulse zum „Umgang mit Krisen“, sowie Bardia Monshi zur wichtigen Differenzierung von „sozialer vs. räumlicher Distanz“.

weiterführende Literatur:

ROCK, David (2008): SCARF. A brain based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, vol. 1, no 1.

ROCK, David (2009): Managing with the Brain in Mind. in: strategy+business issue 56

weiterführende aktuelle Tipps:

LACKNER, Alfred (März 2020): Webinar Souverän durch die Krise – Eine Anleitung für Führungskräfte

MONSHI, Bardia (März 2020): TV Interview ORF – Zum Umgang mit der Angst

GLÜCK, Tobias (2020): KarrierenStandard, 21.3.20 – Was alle in der Arbeit jetzt brauchen