Blog #8 „Führen und führen lassen!“ – Teil 1 über reife Führungskräfte, Grundbedürfnisse in der Pandemie, Sinn und die beste Motivationstheorie ever…

Erweitertes Transkript mit Zusatzmaterialien meines MASTERMINDS PODCAST „Führen & führen lassen!“. Das Gespräch führte Manuel Fink (MF) von der E-Learning Group ELG am 24.3.21 mit mir (ST).

Der Originalbeitrag ist auf Google Podcasts abrufbar: Führen_und_führen_lassen

Bild 1 – MF im Dialog mit ST im Gasometer Wien

MF: …Führung heute, Ist das eine Bürde und/oder Berufung? …Oder können Führungskräfte von Sportlern lernen?

ST: Das ist gleich eine herausfordernde und sehr gute Einstiegsfrage ob Führung eine Bürde oder Berufung ist 😊.  Wäre ich ein Diplomat, würde ich „Weder-Noch“ bzw. „Sowohl als auch“ antworten. Einerseits ist Führung eine gewisse Bürde, weil Führung ein Bekenntnis ist und ein Job mit hoher sozialer Verantwortung. Im österreichischen Arbeitnehmerschutzgesetz gibt es die sogenannte „Fürsorgepflicht der Führungskraft“. Das ist wenig bekannt, aber hier kommt schon heraus, dass Führung sehr viel mit Verantwortung und Caring zu tun hat. Andererseits ist Führung natürlich auch eine Berufung: Man kann als Führungskraft gestalten, umsetzen und die Entwicklung von Menschen unterstützen.

Nun zum zweiten Teil der Frage ob Führungskräfte von Sportlern lernen können: Im Vergleich zu Spitzensportlern stehen Führungskräfte auch im ständigen Wettbewerb könnte man salopp sagen und sie müssen ihren Mann/ihre Frau stellen, aber – so die Ergebnisse einer aktuellen Studie – sie trainieren relativ wenig und reflektieren kaum.

Führung ist generell ein sehr voraussetzungsvoller Beruf. Wünschenswert wäre aus meiner persönlichen Sicht eine „Berufsqualifizierung oder Professionalisierung von Führung“, zum Beispiel mit einem jährlichen Anreiz zur Weiterbildung wie es etwa Mediatoren, Steuerberaterinnen, oder Pilotinnen und Flugbegleiter machen müssen. Bei letztgenannten gibt es einmal pro Jahr eine Prüfung über die fachliche und persönliche Eignung; vor jedem Flug erfolgt ein Onboarding (Check vor Flug, Recheck nach Flug) und eine Reflexion über die Zusammenarbeit. Führung hat somit sehr viel mit Lernen zu tun und erfüllt generell für Organisationen eine wichtige FUNKTION. Organisationen richten dafür FÜHRUNGSKRÄFTE ein. Im Wort Führungskraft steckt somit der wichtige Aspekt von KRAFT, also Unterstützung, Coaching von Mitarbeitenden. Reife Führungskräfte ziehen sich idealerweise auch mehr und mehr zurück, um Prozesse der Selbstorganisation oder Selbststeuerung von Teams zu moderieren und zu begleiten. Sie greifen nur mehr dort ein wo es notwendig ist (Stichwort Agile Führung). Hier liegt oftmals auch einMissverständnis vor, dass es bei agiler Führung gar keine Führung mehr gibt! Das stimmt so nicht, es ist nur eine andere Art von Führung mit neuen Rollen (Product Owner, Agile Leader etc.)

Ein weiterer Gedanke: Führung ist kein kausaler Prozess wo – salopp formuliert – oben angesagt und unten ausgeführt wird, sondern zeitgemäße Führung ist ein zirkulärer Prozess: Die Führungskraft ist von den Rückmeldungen der Geführten abhängig und es handelt sich um eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Um einen Klassiker von Oswald Neuberger zu zitieren, geht es um „Führen und führen lassen“, oder „it takes two for a tango!“ wie der Engländer sagen würde.

Zusammenfassend kann man von zwei neuen Führungs-Paradigmen sprechen:

  • Das emotionale Paradigma, das die wichtige Bedeutung von Emotionen hervorhebt. Führungskräfte werten meiner Beobachtung nach wie vor Emotionen zugunsten des Verstandes ab. Emotionen können aber nicht außer Acht gelassen werden. Es geht um die Hinwendung zum Einzelnen als unvergleichliches Individuum und um die Anerkennung des Menschen als Subjekt und nicht als Objekt. Führung ist somit eine soziale und emotionale Dienstleistung
  • Das Postheroische Paradigma: es gibt keinen „one best way der Führung“ wie es in vielen Lehrbüchern propagiert wird oder „den einsamen Helden an der Spitze“ – der heroische Leader –  wie es z.b. die Great-Man Theorie lange Zeit propagiert hat. Das hat meiner Meinung nach mittlerweile ausgedient. Die Welt mit ihren klaren, eindimensionalen Konzepten ist einer postheroischen Führung gewichen, mit mehr Blick auf Vielfalt und Inklusion in einer volatilen Führungsumwelt. Es sollte vielmehr um Augenmerk auf Beobachten, Erklären und Hinterfragen von Antworten geben im Gegensatz zu normativen Modellen und simplen Handlungsempfehlungen. Weiters zeichnen sich Führungskräfte durch die Bereitschaft zu experimentieren und ständig auszuprobieren aus.

MF: …Welche Aktuelle Anforderungen an Führung bzw. welche Grundbedürfnisse von Mitarbeiterinnen werden derzeit in der Pandemie berührt und wie können Führungskräfte „gegensteuern“ bzw. Sinn vermitteln?

ST: In der gegenwärtigen Pandemie sieht man wie wichtig das Wort SELBST geworden ist: Selbstführung, Selbststeuerung oder Selbstfürsorge, um die wichtigsten zu benennen 

Stichwort „Grundbedürfnisse“: Die einflussreichste Theorie über Motivation der letzten 40 Jahre ist die sog. SELBSTBESTIMMUNGSTHEORIE von Edward Deci und Richard Ryan. Gemäß dieser zeitgemäßen Motivationstheorie lässt sich alles was Menschen in ihrem Leben anstreben auf drei Grundbedürfnisse zurückführen und diese werden folgendermaßen derzeit in der Pandemie berührt:

  1. Selbstbestimmung/Selbstwert: Leistung und berufliche Erfolge sind derzeit schwieriger zu erzielen und können weniger gezeigt werden, zum Beispiel im Home Office
  2. Verbundenheit mit anderen – Zugehörigkeit – physische Distanz vs. soziale Distanz. Letzteres ist derzeit möglich, ersteres nicht oder kaum
  3. Dem Erleben von Kompetenzen und Wirksamkeit: Es geht um ein Gleichgewicht zu finden zwischen Lust und Unlust: Struktur und Planung im Home Office sind wichtig.  Aufschieberitis (lat. Prokrastination) nach Möglichkeit vermeiden, relevant angesehene Aufgaben fallen weg.
Abbildung 1 – Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan (eigene Darstellung)

Bevor ich darauf antworte wie Führungskräfte gegensteuern können, noch ein paar Gedanken zum Thema „Sinn in der Arbeit/Sinn im Job“, weil ich das ebenso als Grundbedürfnis von Menschen empfinde und es mir aufgrund langjähriger Beschäftigung mit dem Thema und meiner Erfahrung als Führungskraft persönlich sehr wichtig ist. Es findet sich auch in der aktuellen Purpose Diskussion zum Teil wieder:

Eine bekannte Forscherin zu Sinn in der Arbeit ist Prof. Tatjana Schnell von der Universität Innsbruck. Aufgrund Ihrer empirischen Forschungsergebnisse ist Sinnempfinden und sinnvolle Arbeit gegeben, wenn – ebenso – drei Voraussetzungen vorliegen (siehe auch KARRIERENSTANDARDS, 2020).

  1. Bedeutsamkeit (im englischen noch griffiger übersetzt mit it matters to me bzw. „Mattering“). Das bedeutet zu erleben, dass mein Handeln Resonanz und Relevanz hat. Viele Menschen erleben das derzeit nicht, sie fühlen sich ausgegrenzt oder isoliert
  • Zugehörigkeit/Bindung: Überspitzt könnte man sagen nicht die Anzahl der Freunde im Büro ist wichtig, sondern etwas pathetisch um das Spüren um die Gewissheit „Es ist gut, dass ich da bin, ich habe meinen Platz auf dieser Welt“. Durch die aktuell räumliche Trennung haben Mitarbeiterinnen wenig Möglichkeiten zur „Stabilisierung“ durch Austausch mit ihren KollegInnen. Auch hier kann ein Gefühl der Isolation die Folge sein.
  • Orientierung/Perspektive/Kontrolle – Das bedeutet ich habe eine Richtung – schwierig in einer Welt voller Optionen – dzt. sind übliche Tagesstrukturen und Routinen unterbrochen; Emotionale Verunsicherung über die Zukunft; Gefühl von Hilflosigkeit und Kontrollverlust als mögliche Auswirkungen

Schlussendlich ein Kohärenzgefühl: Dieser etwas sperrige Begriff aus der Salutogenese (=“Lehre von der Gesundheit“) bedeutet, dass Situationen, Handlungen und Anforderungen verstehbar, handhabbar und sinnhaft sein sollten. Also, zum Beispiel wie stimmig und passend sind meine eigenen Wertvorstellungen mit jenen der Organisation? Es kommt zu Widersprüchen, wenn die eigenen Werte im Widerspruch zu den Anforderungen der Organisation stehen. Wenn beispielsweise einer Zuhörerin unseres Podcasts Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Respekt wichtige persönliche Werte sind und diese in ihrer Organisation nicht gelebt, oder nur als Lippenbekenntnis vorkommen (=sog. „Schauseite der Organisation“), dann entstehen natürlich Spannungen und Wertekonflikte.

Abbildung 2 – Sinn in der Arbeit nach T. Schnell (eigene Darstellung)

Wie können nun Führungskräfte gegensteuern. Aufgrund meiner Erfahrung durch ein paar konkrete Interventionen:

  • Strukturen geben durch regelmäßige Meetings UND unregelmäßige Soul-Breaks. Letztere sind Kontaktangebote und dienen dazu sich jenseits von Aufgaben und Fachlichkeit persönlich auszutauschen und vermitteln so ein Gefühl der Zugehörigkeit und Bindung im Team
  • Gemeinsamer Austausch über mögliche Zukunftsszenarien. D.h. sich als Führungskraft auch mal vulnerabel zu zeigen, auch mal zu sagen „Das weiß ich jetzt auch nicht“ oder „hier weiß ich auch nicht weiter“. Es geht also darum – und das ist auch der wichtigste und erste Schritt für resiliente Führungskräfte – die aktuelle Situation zu akzeptieren im Sinne von „Annehmen und aushalten was und wie es derzeit ist“ und gemeinsam optimistisch in die Zukunft zu schauen
  • Individuelle Regeln und Teamregeln finden. Das betrifft beispielsweise die Erreichbarkeit im Team oder der Umgang mit Urlaubsvertretungen
  • Updates über Erreichtes und Gelungenes. D.h. sich durch wechselseitiges Feedback unterstützen, Erfolge zu zelebrieren und Dankbarkeit zeigen. Zum Beispiel über bekannte Tools aus der Positiven Psychologie wie Random Acts of Kindness, Gratitude Letters, oder Reciprocity Rings.

Im Teil 2 dieses Blogbeitrags geht es um aktuelle Führungstrends wie Transformationale Führung, Servant Leadership, Positive Leadership & Followership, sowie um Praxistipps zu Remote Leadership. Please stay tuned…

Weiterführende Literatur:

ROSE Nico (2019): Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe

NEUBERGER Oswald (2002): Führen und führen lassen. 5.Auflage, Lucius & Lucius, UTB

SCHNELL Tatjana (2020): Psychologie des Lebenssinns. 2. Auflage, Springer

STAHL Heinz K. (2013): Führungswissen. Erich Schmidt Verlag

Weitere Folgen der MASTERMINDS Podcasts von ELG finden sich hier: https://fernstudium.study/podcast/

Bild 2 – MF im Dialog mit ST, Gasometer Wien

Kontakt: stefanteufl607@gmail.com

@TeuflStefan

instagram.com/teuflsblog

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