Blog #4 – Erfolgsfaktor Nr. 1 in Teams

„A Matter of Trust…“. So lautete ein erfolgreicher Song von Billy Joel in den 80-er Jahren.

Haben Sie sich auch schon mal gefragt warum manche Teams „erfolgreicher und effektiver“ sind als andere und einander blind vertrauen?

Die Harvard Professorin Amy Edmondson beschäftigt schon länger diese Frage. Da ist es sicher kein Zufall, dass ein bekanntes Internetsuchmaschinen-Unternehmen ebenfalls diese Frage aufgriff und den Rat von Frau Edmondson aufsuchte. Dieses Unternehmen ist auch für seine Wortneuschöpfungen bekannt: Das HR-Team wird „People Analytics Team“ genannt. Projekte werden mit blumigen Codenamen versehen. Beispielsweise „Projekt Oxygen“ (ein Forschungsprojekt zu „What makes a great Manager“). Oder in unserem Fall „Projekt Aristoteles“. Ein Tribut an den griechischen Gelehrten und Philosophen mit einem seiner berühmten Zitate „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Übersetzt man das auf Teams, kommt dies einer Kalenderspruchweisheit gleich: „Als Team sind wir stärker als jeder einzelne von uns“. Auf alle Fälle hat das People Analytics Team nichts dem Zufall überlassen und hat über einen Zeitraum von zwei Jahren sage und schreibe 180 Einzel- und Teaminterviews durchgeführt um das Geheimnis von Hochleistungsteams zu lüften.

Was war das Ergebnis?: Nicht ganz überraschend war die Erkenntnis das es nicht so sehr ankommt WER in einem Team arbeitet, sondern WIE das Team zusammenarbeitet. Das wichtigste von insgesamt fünf Kriterien (siehe Abbildung unten) war speziell die Art und Weise wie miteinander umgegangen wird. Spezifisch ist damit „psychologische Sicherheit in Teams“ gemeint. Hinter dem von Edmondson geprägten Konzept steht die gemeinsame Überzeugung dass alle Mitglieder eines Teams die Sicherheit haben, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, ohne „Sanktionen“ zu erwarten.

Die Frage ist ob “Psychologische Sicherheit” nur ein Modell für Schönwetterperioden ist, oder ob es auch unter aktuellen Bedingungen von Remote Work und „Dauer-Home-office“ gelebt werden kann? Psychologische Sicherheit „is under threat in a crisis“ (Anseel, 2020). Viele Menschen fühlen Unsicherheit, sind möglicherweise remote isoliert und machen sich Sorgen um Ihre Jobs und Ihre Zukunft in Unternehmen. Sie werden vorsichtig was sie sagen und wie sie es sagen. Und das bedeutet Stress. Wie kann man dennoch Nähe und Vertrauen herstellen, wenn mein Team kilometerweit entfernt ist? Folgende fünf Empfehlungen und eine abschließende Frage könnten helfen.

Führungskräfte als Vorbild

• Es braucht ein positives Führungsverhalten im Sinne von „positive Leadership“ (#Blog3_Positive_Emotionen_in_Organisationen) um psychologische Sicherheit zu forcieren.

• „supportive Leadership“ : Mehr zuhören und Unterstützung anbieten ist aktuell zu bevorzugen als (nur) reden und ansagen (#Blog2_Unternehmenskultur_des_Helfens)

Seine eigene Meinung äußern als Teammitglied

• Jedes Teammitglied soll ohne Risiken Kritik oder Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer hinterfragen
• Diese unterschiedlichen Meinungen werden diskutiert und respektiert. Führungskräfte achten darauf

Fehlerkultur – Fehler als Lernproblem sehen

• Interpretieren Sie Fehler als Lernproblem und nicht als „Execution“ Problem. Suchen Sie nach Lösungen, anstatt nach Schuldigen. Neugier und Experimente fördern das.

Soziale Empathie

• es klingt zwar sozialromantisch, aber Schritt für Schritt wird ein Teamgefühl des wechselseitigen Verständnis, gepaart mit hoher Sensibilität füreinander gelebt. Die Mitglieder des Teams können sich in die Anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse. „Jede/r spricht gleich viel“. Es bedeutet aber nicht, nur „nett zueinander“ zu sein

individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt

• In einem Team verfügt jede/r über eigene Stärken und Lebenserfahrungen. Der Blickwinkel von Führung sollte nicht auf Defizitorientierung, sondern auf Stärkenorientierung gerichtet sein.

Abschließende Reflexionsfrage:

Welche Verhaltensweisen nehmen Sie zum Beispiel in Ihren Teammeetings wahr, die auf „psychologische Sicherheit“ einzahlen bzw. diese gefährden?

weiterführende Literatur:

• EDMONDSON, Amy (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly Vol 44, pp 350-383
• EDMONDSON, Amy (2018): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

vertiefende Tools und Artikel:

Rework with Google – zahlreiche hilfreiche Tools für Führungskräfte

WONDRAK, Manfred (2019): Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung: LINK

SNOW Shane (2020): How psychological Safety actually works: LINK

EDMONDSON, Amy (2018): What psychological safety is NOT, in: Quartz at work: LINK

vertiefende Videos:

ANSEEL Frederik (2020): How can organizations improve employees psychological safety:

https://newsroom.unsw.edu.au/how-can-organisations-improve-employees-psychological-safety

Amy Edmondson: What is teaming?