Blog #1 – Umgang mit unerwarteten Veränderungen – Das „SCARF“-Modell

Crisis! What Crisis?!“, so lautete der Plattentitel – damals noch LP genannt 🙂 – einer meiner Lieblingsbands aus den 80-er Jahren von Supertramp. Eine Krise ist normalerweise gekennzeichnet durch einen Verlust des Gleichgewichts. Stabilität geht verloren. Mit der Krise entsteht etwas Neues, Unbekanntes und Ungewisses.

Sie machen vermutlich auch die Beobachtung, dass Menschen die aktuellen Veränderungen je nach Lebenskontext unterschiedlich erleben und bewerten? Grundsätzlich gilt: unerwartete Veränderungen beflügeln uns und geben Kraft. Andere Veränderungen wiederum lähmen uns und rauben Energie. Unsere Reaktion auf anstehende Veränderungen ist auch davon abhängig, ob wir sie als „Verlust“ oder „Gewinn“ wahrnehmen. Sehr vereinfacht gesagt reagieren wir Menschen nach zwei binären Prinzipien: Verlust minimieren und ….- erraten – … Gewinn maximieren!

Was kränkt macht krank…“

Gehirnforscher konnten sogar zeigen, dass bei Gefahr, ungerechter Kritik oder das Gefühl, ausgeschlossen zu werden, dieselben Gehirnregionen aktiv werden, wie wenn wir echten Schmerz erleben. Frei übersetzt nach dem österreichischen Psychiater Erwin Ringel: „Was kränkt, macht krank…“. Mit Menschen verbunden zu sein (sog. „Caregivers“), ist für uns somit überlebenswichtig.

Das SCARF Modell zur Bewertung einer Veränderung:

Warum können manche Menschen – obwohl sie eine ähnliche „Verlustsituation“ erlebt haben – positiver mit Veränderungssituationen umgehen? Darüber hat sich David ROCK (Gründer des NeuroLeadership Institute) mit seinem SCARF-Modell Gedanken gemacht. Das Acronym SCARF beschreibt fünf Dimensionen, die unser Bedrohungs- oder Belohnungszentrum im Gehirn aktivieren können.

Dr. David Rock; Bildnachweis: Lori Berkowitz; Photography http://www.loribnow.com

  1. STATUS: Wo stehe ich im Vergleich zu anderen? Erfahre ich Wertschätzung und Respekt?
  2. CERTAINTY (Sicherheit): Unsicherheit wird von unserem Gehirn eher als Gefahr wahrgenommen. Sicherheit wird als Chance wahrgenommen.
  3. AUTONOMY (Autonomie): haben wir das Gefühl die Situation zu kontrollieren, oder fühlen wir uns der Veränderung ausgeliefert?
  4. RELATEDNESS (Verbundenheit, Beziehung): hier geht es um die Beziehungen zu anderen. Es wird oft vorschnell unterteilt in WIR und DIE ANDEREN. Durch diese Einordnung erreichen wir ein vermeintliches Gefühl der Sicherheit und Zugehörigkeit
  5. FAIRNESS: Empfinden wir den Austausch untereinander und mit anderen Teams als fair?


Abbildung: SCARF-Modell (eigene Darstellung)

Aktuell sind zumindest 3 Faktoren besonders herausgefordert:

Sicherheit: Unser Bedürfnis nach Sicherheit ist gegenwärtig auf den Kopf gestellt. Wir wissen nicht wirklich was gegenwärtig, noch in Zukunft passieren wird. Trendforscher wie Matthias Horx vermuten, dass die Welt nicht mehr so sein wird wie sie war („Im Rausch des Positiven: Die Welt nach Corona“; zukunftsinstitut.de).

Autonomie: Unser Bedürfnis nach Freiheit und Wahlmöglichkeit ist auch unter Stress. Wir sind uns nicht sicher, welchen Informationen und Ratschlägen man wann und wie folgen soll in Zeiten von „Stay at home“.

Verbundenheit/Beziehung: Unser Bedürfnis nach persönlichem Zusammensein, Freunde zu umarmen, oder Hände zu schütteln, sich in Gruppen persönlich auszutauschen, ist derzeit nicht möglich. Wir müssen räumlich und physisch – nicht sozial! – Distanz halten („social vs spatial distancing“).

Was können Führungskräfte tun um Sicherheit, Autonomie und Verbundenheit aktuell zu fördern?

Es gibt eine Reihe an Möglichkeiten nun Dinge anzugehen und Verhaltensweisen neu auszuprobieren. Emotionale Intelligenz ist jetzt gefragt: Wie fühlen sich Ihre Kolleginnen, ihre Teammitglieder, ihre Kunden? Wie kann ich meine eigenen Emotionen „managen“?

  1. Sicherheit geben in Form virtueller Präsenz: Kommunizieren Sie so oft wie möglich um soziale Distanz zu überwinden und um gemeinsame Interaktion zu fördern, z.b. in Form eines regelmäßigen „soul-break“-Meeting mit Ihrem Team oder Peers.
  1. Emotionen anerkennen: gehen Sie mit ehrlichem Interesse auf die Bedürfnisse und Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen ein und verbalisieren Sie eigene Emotionen.
  1. Orientierung geben: Geben Sie Informationen und Anweisungen in der richtiger Dosierung und Menge. Konzentrieren Sie sich auf den nächsten Schritt im Sinne „was ist jetzt zu tun“. Wie können wir gemeinsam „Sicherheit in der Unsicherheit“ finden?.
  1. Partizipation und Lernmöglichkeiten aufzeigen: Versuchen Sie gerade jetzt Ihren Mitarbeitern möglichst viele Möglichkeiten zu bieten mitzureden bei der Suche nach kreativen und unkonventionellen Lösungen. Helfen Sie mit Lernmöglichkeiten auch in Zeiten von Einschränkungen aufzuzeigen (z.b. Meditations Apps, wertvolle Artikel, Podcast Tipps, virtuelle Lernmöglichkeiten usw.).

Zusammenfassung und Action Tipps für Teams:

  • Die Beachtung der SCARF-Faktoren aktivieren den wahrgenommenen „Gewinn“ („Reward-Mode“) und reduzieren „Verlust“ („Threat Mode“) bei Veränderungen/Krisen
  • In Teams bietet es sich an, eine individuelle Bewertung durchzuführen und dann in einer virtuellen Teambesprechung zu diskutieren: Mit welchen Maßnahmen können wir als Team auf die wahrgenommenen „Gefahren“ reagieren?!
  • SCARF ist auch ein ideales Change Management Tool, um mehr Klarheit über die gefühlte Bedrohungslage von Betroffenen zu reduzieren und mögliche Belohnungen stärker hervorzuheben.
  • …und schließlich David Rock`s persönlicher Rat an Führungskräfte: „Leaders themselves are not immune to the SCARF dynamic; like everyone else, they react when they feel their status, certainty, autonomy, relatedness, and fair treatment are threatened. However, their reactions have more impact, because they are picked up and amplified by others throughout the company.” (2009)

(*) Mein Dank gilt Alfred Lackner für die wertvollen Impulse zum „Umgang mit Krisen“, sowie Bardia Monshi zur wichtigen Differenzierung von „sozialer vs. räumlicher Distanz“.

weiterführende Literatur:

ROCK, David (2008): SCARF. A brain based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, vol. 1, no 1.

ROCK, David (2009): Managing with the Brain in Mind. in: strategy+business issue 56

weiterführende aktuelle Tipps:

LACKNER, Alfred (März 2020): Webinar Souverän durch die Krise – Eine Anleitung für Führungskräfte

MONSHI, Bardia (März 2020): TV Interview ORF – Zum Umgang mit der Angst

GLÜCK, Tobias (2020): KarrierenStandard, 21.3.20 – Was alle in der Arbeit jetzt brauchen

2 Kommentare zu „Blog #1 – Umgang mit unerwarteten Veränderungen – Das „SCARF“-Modell

  1. Hi Stefan! Toller Artikel, danke für deine Anregungen das SCARF- Modell für diese Zeit ein die Überlegungen der Krisen-Bewältigung heranzuziehen! Werde das beruflich einbringen – ich kann bestätigen, dass Nähe“ Aufbauen“ in Zeiten räumlicher Distanz-Notwendigkeit durch intensivierte Kommunikation insbesondere mit den Führungskräften (als Vorbild wiederum für deren Mitabeiter*innen) sehr wirkungsvoll ist, Ich finde übrigens die weiterführenden Diskussionen über die Thesen von Rock (und Schwartz) auch sehr hilfreich – wie weiter an der Wirkungsschraube gedreht werden kann…insbesondere jene über: ‚Focus is power‘, ‚Expectation is reality‘ & ‚Attention density shapes identity‘! Danke nochmals für die Idee sich, mich damit intensiver auseinanderzusetzen! 🙂

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  2. Lieber stefan, sehr angenehm in kurzer prägnanter form essentielles lesen zu können. Zusätzlich eine bestätigung im eigenen handeln zu erfahren freut mich auch. Seit 13.3. mit ausnahme der wochenenden bekommen meine mitarbeiter*innen täglich eine newsmail“ geschickt. Ihr feedback darauf ist, dass sie das total schätzen !

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